L’internationalisation correspond à des réalités bien différentes, depuis l’entreprise qui accepte de temps en temps une commande de l’étranger jusqu’à la multinationale qui gère de manière intégrée toutes les opportunités de production et de vente au niveau mondial.
Les premières formes d’ouverture à l’international
1. La participation à des salons
De nombreuses PME commencent par aborder l’international en participant à des salons. C’est l’une des voies privilégiées d’accès aux marchés étrangers. L’entreprise peut s’y faire connaitre et étudier la concurrence rencontrer des agents commerciaux ou des distributeurs potentiels.
Exemple : la société Minima, créée en 1993, fabrique des montures de lunettes ultralégères en fil de titane, robustes et qui s’adaptent à la morphologie du porteur. Lorsque ce nouveau produit a été présenté au salon Silmo de Paris en 1994, le succès fut immédiat. Aussitôt, les commandes pleuvent et l’entreprise croule sous les demandes de distributeurs étrangers. « Dès 1995, j’ai pris ma valise pour participer à tous les salons optiques du monde (un à deux par mois). Il faut parfois de la persévérance ! Nous avons mis 13 ans à nous imposer au Hong Kong Optical Fair, qui est le plus grand salon d’Asie dans notre secteur » raconte son président.
2. La recherche d’un marché suffisant
D’autres entreprises choisissent de vendre à l’étranger parce que leur produit ne trouve pas assez de clients sur le territoire national.
Exemple : CBE Group est le leader mondial des moules pour voussoirs de tunnels. Les voussoirs sont des anneaux de béton qui enserrent la roche et sont installés en série juste derrière le tunnelier. À la fin du chantier du tunnel sous la Manche, l’entreprise s’5t orientée vers l’exportation, qui
représente maintenant 95% de sa production. Jusqu’en avril 2009, tout était fabriqué en Touraine. Le fort développement des marchés asiatiques a poussé l’entreprise à ouvrir une unité de fabrication en Chine.
Si l’entreprise décide de développer ses exportations, elle doit mettre en place une structure avec du personnel capable de gérer les opérations administratives d’import et d’expert (logistique, douane, couverture des risques, règlements). L’ouverture à d’autres pays lui impose également d’être capable de réaliser un diagnostic export.
Le courant régulier d’affaires
À ce niveau de développement international, l’entreprise multiplie ses actions de prospection, structure et anime ses réseaux commerciaux, organise la production et implante, si nécessaire, des filiales à l’étranger. Pour faire face au développement de ses activités, elle doit mettre en place des procédures de prévision et de contrôle. La poursuite du développement international s’appuie souvent sur des partenaires locaux compétents et fiables.
1. Le partenariat avec des distributeurs
L’une des difficultés de l’export réside dans la méconnaissance des particularités du marché local. De plus, tisser des liens durables avec la clientèle nécessite du temps et une bonne connaissance des réseaux de distribution. Cette clientèle accordera aussi plus facilement sa confiance à un fournisseur du pays. Pour toutes ces raisons, beaucoup d’entreprises cherchent à se développer à l’international en nouant des liens privilégiés avec un importateur-distributeur qui se charge de prospecter et de vendre dans le pays.
Exemple :
- Infaco, leader mondial du sécateur électrique, ne possède aucune filiale et a développé uniquement un réseau de distributeurs tissé au fil des ans. « Nous ne nous lançons sur un nouveau marché que lorsque nous avons trouvé la bonne personne. C’est un véritable partenariat avec le distributeur, quitte à ce que le marché ne soit rentable qu’au bout de deux ou trois ans », explique le dirigeant. Sur place, rien n’est laissé au hasard : «Nous allons dans chacun des pays pour former nos distributeurs ou produit et au service après-vente. »
- Mafia a décroché en Grande-Bretagne le référencement d’une première gamme de produits de maquillage auprès des hypermarchés Asda, filiale du groupe américain WalMart. Forte de ce succès, l’entreprise ouvre deux ans plus tard une filiale aux États-Unis.
2. Le partenariat avec de grands groupes
mondialisés
Il consiste à devenir le fournisseur de grands groupes industriels implantés dans plusieurs pays. Soit la PME exporte ses produits à partir de son marché d’origine, soit elle s’implante elle-même à proximité des unités de
production du groupe afin de pouvoir livrer en « juste-à-temps ». Pour répondre aux besoins de ces clients exigeants, l’entreprise doit montrer qu’elle est capable de proposer une solution complète et aller au-delà de la simple fourniture d’un bien.
Exemple :
- L’entreprise familiale A. Raymond de Grenoble s’est associée avec l’entreprise allemande Kamax. Le groupe conçoit et fabrique des pièces de fixations techniques par clipage et collage pour l’industrie automobile. Il se présente comme un prestataire de service intégral, depuis la conception jusqu’à la livraison vers toutes les filiales des grands groupes.
- Eurofins est spécialisé dans la bio-analyse. Ses 1701aboratoires, répartis dans 29 pays, sont très spécialisés. Ils proposent une gamme de 25 000 tests et contrôles : origine des composants, substances allergènes et OGM, détection des pesticides, des dioxines et des polluants, analyse ADN, tests pour essais cliniques de médicaments… Ses clients sont les grandes multinationales agroalimentaire et pharmaceutiques.
- La société Varioptic de Lyon, créée en 2002 par le chercheur Bruno Berge, est devenue leader mondial des lentilles liquides à focale variable, utilisées dans la téléphonie mobile, grâce à la signature d’une licence de fabrication et de commercialisation avec une filiale du groupe coréen Samsung.
3. La stratégie de réseau
Le réseau interorganisationnel (RIO) est constitué de plusieurs entreprises de taille et d’expériences complémentaires qui organisent entre elles des partenariats peu formalisés. Le réseau est souple : les dirigeants partagent des informations et s’associent pour réaliser certains projets tout en restant juridiquement indépendants. Selon la situation, ils peuvent à la fois entretenir des relations de concurrence et de coopération. Par cette organisation, les entreprises essaient de garder une grande flexibilité tout en réduisant l’incertitude face à l’intensité de la concurrence internationale. Ce type d’organisation a pu se développer grâce aux technologies de l’information et de la communication. On trouve des RIO dans de nombreux secteurs : les bio-technologies, les semi-conducteurs, l’automobile, l’industrie textile, les BTP ou le transport et la logistique.
Exemple : un ensemble de 7 entreprises de 3 pays différents et de tailles très variées (de 6 à 20000 salariés) est organisé en réseau pour assurer le transport multimodal (route, fer, mer) de véhicules neufs en Europe. Les liens interpersonnels entre les responsables sont plus souples que s’ils étaient uniquement basés sur des contrats. Ils permettent la confiance réciproque, l’échange d’informations importantes sur la concurrence ou les opportunités d’affaires à saisir, la recherche de solutions communes en cas de coup dur.
La multinationalisation
Une entreprise devient une multinationale lorsqu’elle possède au moins deux établissements distincts sur des marchés différents à l’étranger, chacun d’eux ayant une personnalité juridique propre. On estime qu’une multinationale est confirmée lorsque le groupe réalise la moitié de ses ventes hors de son marché d’origine. La multinationale travaille dans un univers multiculturel. Le choix de l’implantation des activités de recherche- développement, d’approvisionnement, de production et de vente se fait en essayant de profiter au mieux des opportunités offertes par chaque pays. À mesure que l’organisation du groupe devient plus complexe, il convient de déléguer et de mieux coordonner les activités entre les filiales et le siège ; les activités internationales sont en partie déléguées à des filiales dans un
cadre régional (par exemple : Europe, Chine et Asie du Sud-Est, Moyen-Orient, Afrique).
Exemple : Lin&Lys est un groupe multinational de taille moyenne spécialisé dans le lin. Il possède des champs de culture et des ateliers de rouissage du lin en Chine et en Égypte, des entreprises de première transformation en Estonie et en Chine. Une filiale de commercialisation de linge de maison est implantée en Suède et commercialise, sur l’ensemble du marché scandinave, des modèles conçus en France, et fabriqués en France et en Pologne.
Les groupes multinationaux se constituent par croissance interne (en se finançant sur leurs fonds propres), par croissance externe (prise de participation, fusion ou absorption) et par croissance conjointe (alliances et partenariats). Une forme privilégiée de croissance externe ou conjointe est la coentreprise (en anglais : joint venture). La coentreprise internationale se forme quand deux ou plusieurs partenaires de nationalité différente apportent un certain nombre d’actifs à une filiale commune. Le partenaire étranger apporte ses marques, son financement, ses technologies et ses brevets, tandis que le partenaire local offre sa maîtrise des marchés et des réseaux de distribution, de son personnel, sa connaissance des réglementations et des pouvoirs publics locaux.
Exemple : en 2003, Michelin a signé un accord de coentreprise avec l’entreprise indienne Apollo Tyres dans le secteur du pneu radial pour poids lourds. Il a ainsi bénéficié d’un réseau de 188 points de vente avec 2 500 revendeurs exclusifs et 2 000 revendeurs multimarques.
L’entreprise mondiale
Une entreprise multinationale parvient au stade de la mondialisation lorsque son marché d’origine ne représente plus qu’une infime partie de ses activités. L’entreprise mondiale a une vision intégrative des différentes régions de la planète : la conception, la production et la vente sont organisées selon les opportunités de chaque pays et en vue d’une utilisation
optimale des ressources. Les stratégies de coopération sont privilégiées : partenariats industriels, activités de R&D partagées, cessions de licence, franchises, contrats de gestion.
Au niveau de la production, les entreprises mondiales développent des stratégies modulaires pour lancer et fabriquer leurs nouveaux produits, qu’elles conçoivent à partir de composants déjà fabriqués par d’autres, se libérant des contraintes liées au temps de développement et aux coûts d’investissement.
Exemple : l’iPod d’Apple est passé du stade de concept à celui de produit en moins d’un an. Ses éléments essentiels sont un minuscule disque dur Toshiba, un lecteur de disquette Nidec, un processeur ARM, une carte Texas Instruments, une interface USB de chez Cypress et une mémoire flash de Sharp. L’assemblage final est assuré par Inventée, fabricant contractuel taïwanais.