Le contexte de travail interlocuteur

Le contexte de travail interlocuteur

La place du travail et les façons de travailler ensemble caractérisent en partie la culture d’une collectivité. Celle-ci s’observe à partir des institutions du monde du travail et des comportements des acteurs.

Les particularités des relations de travail

Dans un pays, les relations de travail s’inscrivent dans un cadre légal et institutionnel. Le code du travail, la convention collective de la branche professionnelle et le règlement intérieur permettent de s’informer sur le droit et les institutions.

1. Le cadre légal

Il concerne l’ensemble des règles instituées par le droit du travail, en particulier les conditions de travail, de rémunération, d’embauche et de licenciement et les droits d’expression des salariés.

2. Le cadre Institutionnel

Il est constitué des institutions représentatives des salariés (organisations syndicales, délégués du personnel), des fédérations professionnelles qui représentent les employeurs, de l’organe judiciaire à saisir en cas de contentieux.

Les déterminants culturels des pratiques managériales

Quel que soit le pays, le manageur est amené à prendre des décisions, à fixer des objectifs et programmer leur réalisation, à motiver, coordonner et contrôler ses collaborateurs, enfin, à gérer les conflits. Des sociologues se sont intéressés à la pratique concrète du management selon les pays. Les déterminants ci-après sont ceux cités le plus souvent et permettent une
première observation des pratiques managériales lors d’un stage ou d’un premier emploi.

1. L’accès aux postes de responsabilité

Dans certaines cultures, les postes sont plutôt attribués en fonction de l’âge ou des diplômes ; dans d’autres, ils sont attribués en fonction des réalisations personnelles.

Exemple : en France, les dirigeants et cadres d’entreprises sortent souvent des grandes écoles ; en Allemagne, un quart des dirigeants a commencé sa carrière par l’apprentissage.

2. La distance entre manageur : et collaborateurs

Elle correspond au degré d’inégalité attendu et accepté par les collaborateurs dans le cadre de leurs relations hiérarchiques avec les manageurs.

Exemple : dans les entreprises françaises, italiennes ou Espagnol on accorde beaucoup d’importance a ce qui symbolise le rang social comme le statut de cadre, le titre du poste occupé, la taille et l’emplacement du bureau, le nombre d’assistants, la différenciation vestimentaire. En Allemagne ou dans les pays scandinaves, les relations entre les manageurs et leurs collaborateurs sont moins formelles.

3. L’universalité des règles et procédures

L’organisation du travail en entreprise repose sur des règles préétablies et sur des façons de procéder. Pour certaines cultures, ces règles s’appliquent quel que soit la situation ou le contexte ; pour d’autres, elles peuvent
être plus ou moins interprétées ou adaptées aux cas particuliers.

Exemple : un subordonné américain suivra scrupuleusement les
consignes qu’il a reçues ; un Français distingue systématiquement « l’officiel » de « l’officieux » et interprète les règles en fonction des circonstances et de son appréciation personnelle. Aux États-Unis, les récompenses et les sanctions sont fixées et appliquées très précisément ; en
France, l’encadrement dispose d’une plus grande marge de manœuvre et un bon meneur d’hommes sera celui qui sait « passer l’éponge » sur une bêtise.

4. Le contrôle de l’incertitude

Certaines sociétés évitent plus que d’autres les situations d’incertitude en planifiant précisément les différentes étapes d’un travail, en dissuadant les salariés de prendre des risques, et en les protégeant en cas de chômage, d’accident ou de maladie. Dans ces sociétés, les idéaux communs sont plus largement partagés et laissent moins de place à des systèmes de pensée différents.

Exemple : les pays à contrôle élevé de l’incertitude sont les pays de culture latine tels que la France, la Belgique, l’Italie, l’Espagne, les pays d’Amérique du Sud, mais aussi le Japon. Ce contrôle est plus faible dans les pays anglo-saxons, le Sud-Est asiatique ou l’Inde.

5. Le sens collectif

Plus une société a des valeurs collectives, plus les personnes sont intégrées dans des groupes très soudés tels que la famille élargie ou le groupe de travail, ces groupes les protègent, à condition qu’elles leur soient fidèles et ne les remettent pas en cause. Le rapport aux autres est de l’ordre de l’interdépendance. Dans une société individualiste, les liens entre les individus sont plus relâchés, l’affirmation de soi et la compétition sont valorisés, on considère que chacun est libre de ses actes et doit assumer seul son développement personnel.

Exemple : au vice-président américain d’une banque japonaise qui se plaignait de ne jamais avoir d’objectifs précis de performances à atteindre, le président japonais répondit ; « Vous ne comprenez pas notre philosophie de la banque, comment nous sentons que nous devons agir, quelles doivent être nos relations avec les communautés locales que nous servons. Si vous pouviez comprendre cela, alors vous trouveriez quel est l’objectif approprié dans toute situation. »

6. La place de la communication privée

a) Contextes riches et pauvres

Au cours d’un échange, chacun comprend ce qui se dit en combinant les informations échangées et le contexte dans lequel se déroule la communication. Dans une culture à contexte riche, les relations étroites et permanentes entre les individus créent un fond commun de références qui leur permet de communiquer sur un mode allusif. Dans les cultures à contexte pauvre, les interlocuteurs « mettent les points sur les i », l’information est triée, organisée et présentée en vue d’éviter toute ambiguïté.

Exemple : dans les entreprises du Moyen-Orient, du Japon et de Chine, les manageurs et les collaborateurs entretiennent des réseaux d’informations étroits parmi leurs familles, amis et partenaires professionnels. Ils ont de ce fait une approche plus diffuse quand il s’agit de présenter des objectifs ou de coordonner et contrôler le travail. Au contraire, les entreprises des États-Unis, d’Allemagne ou de Suisse, pays à contexte pauvre, présentent leurs objectifs et plans d’action dans un style clair et structuré.

b) L’attention portée aux tâches ou aux personnes

Dans certaines cultures, le simple fait de s’engager ensemble dans un projet suffit à constituer une équipe de travail. Pour d’autres, une relation de confiance doit se construire avant de commencer.

Exemple : les Américains arrivent souvent à une réunion avec un ordre du jour détaillé et un document écrit qui prévoit le détail des tâches à accomplir, les objectifs à réaliser et les difficultés à surmonter. Pour un Brésilien, ce comportement donne l’impression que le partenaire veut imposer ses vues. Dans les cultures d’Amérique latine, le professionnel tient d’abord compte des personnes présentes à la réunion avant de proposer un plan d’action.

c) La place de la vie privée dans la vie professionnelle

Selon les pays, on exposera ou non ses états d’âme entre collègues, on établira ou non des liens entre vie privée et vie professionnelle

7. La perception du temps

Dans une culture monochronique, le temps est perçu comme une entité très concrète et linéaire où le passé, le présent et le futur sont conçus de façon très réaliste.

Dans les réunions, les ordres du jour sont respectés et chacun s’attend à ne pas être dérangé dans le travail qu’il a engagé. Dans une culture polychronique, la relation sociale et le déroulement harmonieux des échanges sont privilégiés au détriment d’un programme préétabli. Les personnes s’engagent simultanément dans plusieurs activités. Les rendez-vous peuvent être annulés ou reportés et les projets fluctuent selon le cours des événements.

8. Les distances physiques entre les personnes

Tout le monde use de ces distances pour symboliser la proximité ou l’éloignement dans une relation. Cependant, celles-ci sont différentes selon les cultures et la difficulté d’une rencontre interculturelle réside dans le choix d’une distance adaptée qui ne met pas mal à l’aise l’interlocuteur. La taille et l’emplacement des bureaux et des ateliers, l’organisation des espaces d’attente et de circulation, l’existence de lieux de convivialité comme une cafétéria, un restaurant d’entreprise ou un espace de détente influencent la forme des rapports sociaux. Lors d’une réunion de travail, le choix de la place occupée par chaque participant est un signe de l’importance de chacun et conditionne la nature des échanges.

9. L’influence de la culture politique

Les travaux d’anthropologie de Philippe d’Iribarne ont montré que les relations hiérarchiques et les façons de décider dans les entreprises pouvaient s’interpréter à partir de l’histoire et des cultures politiques.

Exemple : la France et la logique de l’honneur : depuis le Moyen
Âge, la société française est divisée en groupes hiérarchisés. Chaque groupe a une idée précise des droits et des devoirs que la coutume lui attribue. De ce fait, dans l’entreprise, la conduite de chacun est guidée par la conscience qu’il a des droits et des obligations associés à son métier, et non par ce qui est écrit. Ce qui compte pour tout employé, quelle que soit sa position
hiérarchique, c’est d’agir de manière honorable et noble, compte tenu de sa condition.

Les États-Unis et la logique du contrat : depuis sa fondation par les premiers marchands immigrants au début du XVIIe siècle, la société américaine est conçue comme une société de gens égaux unis par des relations contractuelles. Ainsi, dans l’entreprise, un subordonné travaille pour son chef comme un fournisseur pour son client et le fait qu’il soit à son service dans le cadre limité d’un contrat n’implique pas une hiérarchie
définitive entre eux.

Les Pays-Bas et la logique du consensus : les Pays-Bas se sont constitués par une succession d’accords et de compromis entre les Provinces. Dans l’entreprise, toute décision ne peut être prise qu’après une concertation qui se déroule au cours de longues discussions, entre les parties concernées, sur des données objectives.

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